Onlangs hadden we thuis een grappig gesprek aan de eettafel. Even situeren: we zijn met zes. Mijn vrouw Marjolein werkt als zorgjuf in een kleuterschool. Ik werk als productowner bij CM en had daarvoor, zoals velen intussen weten, heel wat verschillende rollen bij SVMB, Zenito en later Liantis. Ik begon ooit als developer en groeide gaandeweg door naar meer overkoepelende en strategisch ondersteunende rollen. Tot aan m’n ontslag in 2021.
We hebben vier kinderen: drie dochters en een zoon. Allemaal, elk op hun eigen manier, prachtige en uitdagende varianten van neurodivergentie. Elk met hun eigen gevoeligheden, talenten, logica en unieke kijk op het leven.
Tijdens dat gesprek kwam “den Agere” ter sprake. Of beter gezegd: de Human Resources-dienst. De kinderen dachten eerst dat “den Agere” gewoon een naam was, zoals Emiel, Firmin of iemand anders uit het dorp. En dat het dus den Agere was die gezorgd had voor m’n ontslag bij Liantis. Het werd dus al snel een gesprek met de nodige hilariteit. Als ze eenmaal ontdekte dat dit
Ik vertelde hen over mijn eerste aanvaring met de HR-dienst van CM. Tot hun grote verbazing leek “den Agere”, die vroeger blijkbaar ook al bij Liantis rondliep, intussen mee verhuisd naar CM. En ja: ik was er opnieuw mee in conflict geraakt. Geen zorgen, dat conflict is intussen opgelost. Meer nog: het werd zelfs de start van een mooi project waar ik vandaag aan meewerk. Maar het typeert wel iets dat ik de voorbije jaren vaak heb gevoeld.
Den Agere van m’n werk
Photo by LinkedIn Sales Solutions on Unsplash
Voor alle duidelijkheid: dit gaat niet over individuele mensen binnen HR. Het gaat over structuren, processen en systemen. In de beginjaren bij Zenito was personeelsbeleid nog vrij informeel en zat veel gewoon bij de boekhouding. In essentie was het loonberekening en barema’s maar daar stopte zowat het verhaal. De echte botsingen begonnen pas toen we evolueerden naar een grotere dienstengroep, met steeds meer standaardisering, functieprofielen en de verwachting dat iedereen netjes in één afgebakende functieomschrijving moest passen. Doel was het welzijn van de medewerkers verhogen wat natuurlijk een terecht en nobel doel was. Maar spijtig genoeg draaide het dus vooral uit op een standaardisatie waar neurodivergente profielen geen plaats hadden.
Daar begon voor mij de echte frictie. Niet omdat ik niet wilde bijdragen — integendeel. Ik wilde net mee vooruitdenken, verbanden leggen, problemen oplossen en waarde creëren over de grenzen van functies heen. Maar mijn manier van denken en werken liet zich zelden netjes vangen in één hokje, één profiel of één klassieke HR-logica.
Vroeger voelde daar nog ruimte voor. Een HR-verantwoordelijke — een bijzonder sympathieke collega — zei dan lachend: “Ja Rudo, we zullen wel weer een profiel maken dat min of meer past bij wie je bent en wat je doet.” Maar gaandeweg veranderde die houding. Wat vroeger kon worden afgestemd, botste plots op een kille “nee”. Binnen de nieuwe, sterk gestandaardiseerde organisatie leek er geen plaats meer voor profielen die niet netjes in het voorziene vakje pasten.
Waarom klassieke HR-functieomschrijvingen vaak botsen met neurodivergente breinen
Als we een paar stappen achteruit zetten en met een meer wetenschappelijke bril naar functieomschrijvingen kijken, lijkt er op het eerste gezicht weinig mis mee. Ze beschrijven wat iemand moet doen, welke competenties nodig zijn en welk profiel goed zou passen binnen een organisatie. In theorie klinkt dat neutraal en logisch.
Maar in de praktijk voelen zulke omschrijvingen voor veel neurodivergente mensen minder als een uitnodiging en meer als een keurslijf. Niet omdat ze minder kunnen, maar omdat hun talenten zich vaak anders tonen dan wat klassieke profielen verwachten of benoemen.
Neurodivergente breinen brengen vaak sterke kwaliteiten mee: analytisch denken, creativiteit, hyperfocus, patroonherkenning, eerlijkheid, systeemdenken en een uitzonderlijk oog voor detail. Daar komt vaak nog iets bij: een authentiek-kritische blik. Wanneer neurodivergente mensen vragen stellen, bezorgdheden uitspreken of bestaande werkwijzen in vraag stellen, is dat meestal niet uit dwarsheid. Het komt vaak voort uit de oprechte wil om verschil te maken, impact te hebben en dingen beter te laten werken. Alleen vertrekken veel functieomschrijvingen nog altijd vanuit één standaardbeeld van “de goede medewerker”: iemand die op dezelfde manier plant, communiceert, schakelt, samenwerkt en presteert als de gemiddelde normmedewerker.
Daar wringt het. Veel mensen denken, kijken, voelen en werken anders. Dan is de vraag niet: “Hoe krijgen we deze medewerker in ons bestaande profiel geperst?” De betere vraag is: “Hoe zetten we de competenties van deze medewerker zo in dat zowel de persoon als de organisatie er sterker van wordt?”
Een voorbeeld: de hoogbegaafde doener
Neem bijvoorbeeld mensen met een sterke psychomotorische intensiteit: de hoogbegaafde doeners. Voor hen voelt bijna alles als een project. Ze willen doelgericht aan de slag, beweging creëren, knopen ontwarren en concrete vooruitgang boeken. Je maakt hen meestal niet gelukkig door hen langdurig een theoretisch model te laten uitwerken zonder duidelijke toepassing.
Dat zijn vaak mensen die opleven van complexe, schijnbaar onmogelijke problemen. Waar anderen een verwarrend kluwen zien, zien zij een uitdaging die ze mogen vastpakken, omdraaien, structureren en op het spoor zetten. Dáár krijgen ze energie van.
Maar zodra de trein op de rails staat, hebben ze vaak opnieuw prikkeling nodig. Dan helpt het om al een tweede uitdaging klaar te hebben: een nieuw vraagstuk om hun brein bezig te houden, terwijl ze beschikbaar blijven om in het eerste project de nodige knopen door te hakken.
Ik herken dat ook bij mezelf. Daarom moet ik mijn eigen werkcontext actief bewaken. Onlangs heb ik zelf aan mijn leidinggevende gevraagd om een aantal parallelle uitdagingen te krijgen. Niet om mijn hoofd nog voller te maken, maar net om mijn brein in beweging te houden terwijl mijn pittige hoofdproject vooruit blijft gaan.
Voor elk van Dabrowski’s overexcitabilities bestaan er zulke specifieke noden in een werkcontext. Als die noden niet gezien worden, ontstaat het risico op bore-out, jobhoppen of afhaken. Niet omdat het talent ontbreekt, maar omdat de context niet klopt.
De mythe van de universele medewerker
Veel HR-teksten vertrekken impliciet vanuit één ideaalprofiel: de medewerker die flexibel is, stressbestendig, communicatief sterk, teamgericht, proactief, vlot in multitasking en comfortabel in een snel veranderende omgeving. Op papier klinken dat mooie eigenschappen. Alleen blijven ze vaak vaag, allesomvattend en normerend.
Woorden als “flexibel”, “proactief” en “communicatief” lijken neutraal, maar in de praktijk betekenen ze soms vooral: je past je aan, je kleurt binnen de lijntjes en je brengt afwijkende meningen op een manier die het bestaande systeem niet te veel uitdaagt. Wie communicatief sterk is, maar tegelijk scherp benoemt wat niet klopt, wordt na een tijdje niet altijd meer als “constructief” gezien.
Voor neurodivergente mensen kan die taal drempels opwerpen. Iemand met autisme kan bijvoorbeeld sterk zijn in analyse, structuur en betrouwbaarheid, maar afhaken op een functie die vraagt om voortdurend te “schakelen tussen tientallen prioriteiten”. Iemand met ADHD kan uitblinken in crisisdenken, energie en creatieve oplossingen, maar zichzelf niet herkennen in een rol die vooral langdurige administratieve nauwkeurigheid vraagt. Iemand met hoogbegaafdheid kan complexe verbanden razendsnel zien, maar vastlopen in een context waar autonomie ontbreekt, het tempo kunstmatig laag ligt of kritische vragen te snel als lastig worden ervaren.
Wat er niet in de functieomschrijving staat
Een functieomschrijving zegt meestal veel over taken en competenties, maar weinig over de echte werkomgeving. Hoeveel onverwachte onderbrekingen zijn er? Hoe duidelijk zijn prioriteiten? Is er ruimte voor diepe focus? Wordt communicatie vooral mondeling verwacht, of is schriftelijke afstemming ook normaal? Hoeveel autonomie krijgt iemand? Hoe wordt omgegaan met prikkels, deadlines, vergaderingen en informele verwachtingen?
Net die context bepaalt vaak of iemand kan floreren. Niet alleen de inhoud van de job, maar ook de manier waarop het werk georganiseerd is. Voor neurodivergente medewerkers kan een kleine aanpassing in duidelijkheid, voorspelbaarheid, communicatie of prikkelbeheer het verschil maken tussen voortdurend compenseren en duurzaam bijdragen.
Van “culture fit” naar “context fit”
Organisaties zoeken vaak naar mensen die “passen binnen de cultuur”. Op het eerste gezicht klinkt dat logisch: je wil iemand die aansluit bij de manier van werken, communiceren en samenwerken binnen het team. Maar in de praktijk kan “culture fit” ook onbedoeld betekenen: wij doen het hier altijd zo, en wie daarvan afwijkt, voelt al snel als een risico.
Zo leidt het zoeken naar “passen” soms tot meer van hetzelfde. Wie anders denkt, anders communiceert of andere werkcondities nodig heeft, wordt dan niet altijd gezien als een mogelijke aanvulling, maar eerder als iemand die het bestaande systeem onder druk zet.
Dat herken ik uit mijn eigen verhaal bij Liantis na de fusie. Wat eerst nog als waardevol en aanvullend werd gezien, paste later steeds minder in de gestandaardiseerde kaders. Ik zie hetzelfde patroon ook regelmatig bij klanten in mijn loopbaancoaching en in het groepstraject. Mensen komen meestal niet omdat alles goed loopt. Ze komen omdat het ergens botst: met zichzelf, met hun rol, met hun omgeving of met de manier waarop werk georganiseerd is.
Sommigen leggen de oorzaak vooral bij zichzelf: “Wat is er mis met mij?” Anderen wijzen vooral naar de organisatie: “Waarom loopt het hier zo moeilijk?” Vaak ligt de waarheid ergens tussenin. Niet het talent ontbreekt, maar de afstemming tussen persoon, rol en context klopt niet.
Een inclusievere benadering vertrekt daarom niet van de vraag: “Past deze persoon in ons bestaande kader?” Ze vertrekt van een andere vraag: “Welke context heeft deze persoon nodig om waarde te creëren?” Dat is een wezenlijk andere manier van kijken. Ze verschuift de focus van aanpassen naar afstemmen.
Inclusievere functieomschrijvingen schrijven
Een functieomschrijving hoeft geen perfect psychologisch profiel te zijn. Ze moet vooral eerlijk, concreet en uitnodigend zijn. Dat begint met kritisch kijken naar standaardwoorden die overal opduiken. “Flexibel”, “stressbestendig” en “communicatief” zeggen weinig als je niet uitlegt wat je precies bedoelt.
Zeg liever: “Je krijgt duidelijke prioriteiten, maar soms verandert de planning door dringende dossiers.” Of: “Je stemt vooral schriftelijk af met collega’s, aangevuld met korte overlegmomenten.” Of: “Voor deze rol is het belangrijk dat je complexe informatie kunt structureren en helder kunt terugkoppelen.” Zulke zinnen geven kandidaten veel meer houvast.
De vraag is niet: “Wat ontbreekt er?”
Bij neurodivergentie kijken we nog te vaak vanuit tekorten: wat loopt moeilijk, wat wijkt af, wat vraagt begeleiding? Maar dezelfde eigenschappen die in de ene context lastig lijken, kunnen in een andere context precies de meerwaarde zijn.
Een brein dat snel afgeleid lijkt, kan ook razendsnel verbanden leggen. Een medewerker die veel vragen stelt, kan blinde vlekken blootleggen. Iemand die gevoelig is voor onduidelijkheid, kan net helpen om processen scherper te maken. Iemand die moeite heeft met smalltalk, kan tegelijk bijzonder helder, eerlijk en inhoudelijk sterk communiceren.
Naar functies die ruimte laten voor verschil
Als we willen dat neurodivergent talent niet alleen binnenkomt, maar ook blijft, moeten we verder kijken dan rekrutering. We moeten jobs ontwerpen met ruimte voor verschillende manieren van denken en werken. Dat vraagt geen verlaagde lat, maar een duidelijkere lat. Geen uitzonderingsbeleid, maar betere afstemming.
De toekomst van werk vraagt niet dat iedereen in dezelfde mal past. Ze vraagt dat organisaties leren zien welke vormen van talent ze vandaag misschien onbewust buitensluiten. Want soms past het brein niet bij de functieomschrijving. Maar soms is het vooral de functieomschrijving die te klein is voor het brein.
Wat kan je zelf al doen?
Tot nu toe hebben we vooral gekeken naar organisaties, functieomschrijvingen en onze ondertussen welbekende “Agere”. Een aandachtige lezer zou nu kunnen zeggen: “Maar Rudo, dat ligt toch grotendeels buiten je cirkel van invloed? Daar kan je niet zomaar iets aan veranderen.” En daar zit natuurlijk waarheid in.
Net daarom is het belangrijk om ook de oefening met je eigen bril te maken. Niet om de verantwoordelijkheid volledig bij jezelf te leggen, maar wel om beter te begrijpen waar het precies wringt. Als een functieomschrijving of HR-proces niet op jou past, betekent dat niet automatisch dat het slecht bedoeld is. Vaak vertrekken zulke systemen zelfs vanuit een nobel doel: meer duidelijkheid, meer gelijkheid of meer welzijn. Alleen mappen ze niet altijd goed op jouw noden, talenten en manier van functioneren.
De eerste beweging is dus: merken dat je ergens tegenaan loopt, erkennen dat het je raakt en daarna onderzoeken wat je binnen je eigen cirkel van invloed wél kan doen.
Stap 1: begrijp hoe jij functioneert
De eerste stap is jezelf echt leren begrijpen: wie ben je, hoe functioneer je en in welke setting kom je het best tot je recht? Dat klinkt eenvoudig, maar voor veel hoogbegaafde of neurodivergente volwassenen is dat net het ontbrekende puzzelstuk.
Daarom bieden we themareeksen aan rond hoogbegaafdheid. Die zijn in eerste instantie bedoeld voor ouders van hoogbegaafde kinderen, maar bijna iedereen die ze volgt, merkt dat elk deel ook een spiegel is voor zichzelf. Voor volwassenen organiseren we daarnaast af en toe een gratis masterclass, die je nadien ook uitgesteld kan bekijken.
In loopbaancoaching maken we die vertaalslag heel concreet. We zoeken naar de positieve elementen in je huidige job, zoomen daarop in en koppelen ze waar zinvol aan kenmerken van hoogbegaafdheid en herkenbare modellen. Veel klanten ervaren dat als enorm bevestigend: ze voelen dat ze niet “vreemd” zijn, maar dat er een verklaring is voor hoe ze functioneren.
In het groepstraject gaan we daar nog dieper op in. De eerste dag staat volledig in het teken van hoogbegaafdheidskenmerken en het uitwisselen van ervaringen. Net daar zien we vaak het grootste effect: deelnemers ontdekken dat ze niet alleen staan met hun uitdagingen. Er zijn mensen die op een gelijkaardige manier denken, voelen en botsen.
Stap 2: breng meer energiegevers in je werk
De tweede stap is onderzoeken hoe je meer van je energiegevers in je job kan brengen. Waar krijg je energie van? Welke taken geven je scherpte, plezier of voldoening? En welke energievreters blijven telkens terugkomen?
Van daaruit kan je in dialoog gaan over kleine, haalbare aanpassingen. Je hoeft daarvoor niet altijd je neurodivergentie te benoemen. Vaak werkt het beter om heel concreet te beschrijven wat je nodig hebt. Bijvoorbeeld: “Voor geconcentreerd complex werk heb ik rust nodig, omdat ik dan beter hiaten kan zien en oplossen. Zou ik taak X, Y of Z op mijn thuiswerkdag mogen plannen?”
Stap 3: kijk met afstand naar je energiepieken en energiedalen
De derde stap is een voortdurende oefening: word alerter voor momenten waarop je energie stijgt of net wegzakt. Probeer er als een observator naar te kijken. Wat vond je hier precies fijn of lastig aan? Welke concrete elementen speelden mee?
- Kan ik dit bijsturen?
- Moet ik deze taak zelf doen?
- Kan ik ze anders aanpakken?
- Kan iemand mij hierbij helpen?
Hoe vaker je op die kleine signalen let, hoe duidelijker je ziet dat je meestal niet één groot probleem hebt, maar een reeks kleine uitdagingen die je stap voor stap kan onderzoeken, bespreken en bijsturen.
Daarna komen er nog grotere kaders en diepere oefeningen, maar die zijn voer voor andere blogs. Wil je niet wachten tot het volgende nieuwjaar om nieuwe doelen te formuleren? Dan kan je ook kiezen voor het groepstraject en deze stier nu echt bij de horens nemen.
Meer info voor snelle denkers
Bekijk onze Masterclass
We geven regelmatig een online masterclass waar we dieper inzoomen op de reis die je als snelle denker moet doormaken,
de uitdagingen die je hebt en hoe je ermee aan de slag kan.
En waarom Covey zo’n sterk boek is voor snelle denkers
Ikwil direct aan de slag
Ja, ik wil een gratis intakegesprek
Heb je wel al best wat info, ben je al gecoacht maar werkte het niet. Wil je echt aan de slag en ben je vooral geïnteresseerd om het in groep aan te pakken. Kijk dan zeker eens naar ons groepstraject.
Het heeft in de afgelopen jaren al veel levens veranderd. Authentiek, sterk, diep …