Onlangs deelde ik een blog over mijn vertrek bij Liantis. Het was een persoonlijk verhaal over een periode die me jarenlang heeft beziggehouden, maar waar ik vandaag met meer afstand, mildheid en zelfs wat dankbaarheid naar kan kijken. Uiteindelijk is het allemaal wel goed gekomen 😉
In die blog schreef ik over de dag waarop mij letterlijk werd gezegd dat ik eigenlijk te slim was voor de organisatie. Ze hadden mij, zo klonk het, drie maanden per jaar nodig om dingen uit te denken. De andere negen maanden moest ik vooral uit hun buurt blijven, zodat zij rustig konden bouwen aan wat ik had bedacht.
Op dat moment kwam die uitspraak hard binnen. Ik moest al mijn vertrouwde tools even loslaten en door een rouwproces gaan. Niet alleen omdat ik mijn job verloor, maar vooral omdat ik moest herbekijken wat die ervaring over mij vertelde — en wat niet.
Toen verbaasde die uitspraak me vooral. Vandaag begrijp ik beter wat erachter zat.
De herkenning op de blog bleek veel groter dan verwacht
Wat ik niet had verwacht, waren de reacties die op de post volgden. Niet alleen op LinkedIn maar ook via privéberichten. Mensen uit België en Nederland vertelden dat ze zich volledig herkenden in mijn verhaal. Sommigen die vandaag nog bij Liantis werken, bevestigden dat ze nog steeds een sterke vorm van micromanagement ervaren en dat de situatie volgens hen zelfs verder verergert. Dus dat is zeker slecht voor de achtergebleven neurodivergente collega’s.
Ook in mijn praktijk zie ik dat patroon regelmatig terug komen. Ik coach regelmatig mensen die in gelijkaardige organisaties werken: intelligente, gemotiveerde en betrokken mensen die stilaan beginnen te geloven dat er iets mis is met hen, gewoon omdat ze anders denken.
Telkens opnieuw zie ik hetzelfde gebeuren:
- niet omdat ze niet kunnen functioneren
- niet omdat ze onvoldoende competent zijn
- maar omdat hun manier van denken botst met systemen die vooral gebouwd zijn rond voorspelbaarheid, controle en conformiteit.
Een spijtige zaak maar ook een drijfveer om me met Gromicoach te blijven inzetten om dit te helpen verbeteren.
Hoe het ook had kunnen zijn
Wanneer ik terugkijk naar mijn vele jaren bij Zenito, de vroegere naam van Liantis, zie ik een totaal andere realiteit. Vóór de fusie werkte ik in een omgeving waar er meer ruimte was voor vertrouwen, initiatief en menselijkheid. Het contrast met wat later kwam, is groot.
Ik werkte toen onder gedelegeerd bestuurder Jan Steverlynck. Hij was ook politicus en wist waarschijnlijk heel goed waarom hij mij soms als pion op het schaakbord inzette. Dat had voordelen en nadelen. Maar één kwaliteit had hij zonder twijfel: hij kon talent herkennen. Want volgens mij stond ik al op z’n radar toen ik nog een introverte programmeur was met een heel donkere bril op.
Hij gaf ruimte om fouten te maken, dacht op lange termijn en had een grote passie en oprecht respect voor ondernemerschap. Daardoor keek hij niet alleen naar wat iemand op papier moest doen, maar vooral naar wat iemand kon betekenen.
Officieel had ik natuurlijk een functiebeschrijving – het typische HR kotje waar zoveel neurodivergente personenen zich oneindig in opjagen. Als ik daar vandaag op terugkijk, voldeed ik meestal maar gedeeltelijk aan elk van die omschrijvingen. Misschien zelfs minder dan ik toen zelf besefte. Toch bleek dat toen geen probleem. Jan trok zich daar niet zoveel van aan.
Hij keek namelijk niet alleen naar mijn functie. Hij zag vooral mijn meerwaarde.
Wanneer een project vastliep, wanneer er een probleem opdook waarvoor geen standaardoplossing bestond, of wanneer iemand stevig aan de boom moest schudden, belandde het dossier vaak op mijn bureau. Net dat soort projecten gaf mij energie. Niet altijd vanaf de eerste minuut, want groepen konden mij aanvankelijk veel stress geven. Maar zodra ik in de inhoud zat, voelde ik hoeveel energie ik kreeg van:
- projecten waarin grenzen werden verlegd;
- projecten waarin nieuwe ideeën nodig waren;
- projecten waarin mensen vastliepen in bestaande denkkaders.
Daar voelde ik me als een vis in het water. Niet omdat ik de slimste persoon in de kamer was, maar omdat mijn brein anders werkte.
- Ik zag verbanden die anderen niet zagen.
- Ik herkende patronen sneller.
- Ik durfde bestaande systemen in vraag te stellen.
- Ik bedacht oplossingen voor problemen die anderen nog niet hadden opgemerkt.
- Ik ging moeiteloos aan de slag met complexe problemen maar had problemen met de meer operationele taken
Hij beschermde me tegen de gevolgen van mijn eigen sterktes
Wat ik pas veel later ben gaan begrijpen, is dat die gedelegeerd bestuurder nog iets anders deed: hij beschermde me. Niet door mij klein te houden, maar door ruimte te maken voor mijn sterktes én tegelijk de impact daarvan op de organisatie mee op te vangen.
- Ik stelde vragen die niet voor iedereen comfortabel waren.
- Ik ging soms sneller dan de organisatie kon volgen.
- Ik voelde niet altijd goed aan welke gevoeligheden er meespeelden.
- Ik botste geregeld met bestaande belangen, gewoontes of verwachtingen.
M’n overxcitabilities botsten nogal eens met de collega’s. Soms werden mensen kwaad. Soms knetterde het. Maar telkens opnieuw zorgde hij ervoor dat ik niet volledig onder die conflicten terechtkwam. Dat was waardevol, maar er zat ook een keerzijde aan: ik leerde daardoor niet altijd om zelf tijdig te schakelen, gas terug te nemen of beter in te schatten wanneer mijn aanpak te veel spanning opriep.
Die leerkansen kwamen voor mij pas later, onder andere bij CM. Ook daar ben ik tegen karren en muren gereden, maar ik had het geluk om achteraf met de juiste mensen te kunnen spreken. Daardoor werd ik mij veel bewuster van mijn eigen impact en leerde ik beter aanvoelen wanneer iets nog constructief was — en wanneer niet. Bij Liantis kreeg ik die leerkansen minder. Wanneer het te spannend werd, haalde hij me tijdelijk uit een project, gaf hij me een andere dringende opdracht, schermde hij me af en liet hij de storm passeren. Daarna kreeg ik opnieuw ruimte om verder te werken. Achteraf bekeken deed hij intuïtief wat veel leidinggevenden vandaag nog altijd moeilijk vinden: hij liet een neurodivergent brein floreren zonder het voortdurend te proberen normaliseren.
Het nadeel van jarenlang beschermd worden
Die bescherming had veel voordelen. Ze gaf mij ruimte om te groeien, te experimenteren en mijn talenten in te zetten. Maar ze had ook een nadeel: doordat ik jarenlang in een omgeving werkte waar iemand mijn rug dekte, leerde ik bepaalde signalen niet tijdig herkennen.
- Ik herkende niet hoe subtiele uitsluiting eruitzag.
- Ik merkte niet wanneer mensen mij probeerden weg te duwen.
- Ik zag eenvoudigweg niet dat het speelveld aan het veranderen was.
Mijn natuurlijke reactie wanneer iets moeilijk werd, was altijd dezelfde:
- nog harder werken;
- nog meer verantwoordelijkheid opnemen;
- nog een project vastpakken;
- nog een probleem oplossen.
Dat had jarenlang gewerkt. Dus waarom zou het plots niet meer werken?
Maar na de overname veranderde het speelveld grondig. De cultuur verschoof: de meer open Brusselse mindset maakte plaats voor een hardere West-Vlaamse logica, met meer nadruk op controle, voorzichtigheid en politieke gevoeligheid.
De mensen die mijn talent zagen, verdwenen stilaan. De mensen die begrepen waarom ik werkte zoals ik werkte, gingen weg of kregen minder invloed. Uiteindelijk ging ook mijn gedelegeerd bestuurder met pensioen. Zonder dat ik het op dat moment besefte, werd mijn omgeving fundamenteel anders.
Waar er vroeger ruimte was voor vertrouwen, initiatief en directe feedback, kwam er steeds minder plaats voor een neurodivergent brein zoals het mijne: een brein dat snel verbanden legt, scherpe vragen stelt en weinig geduld heeft met schijnoplossingen of zorgvuldig opgebouwde bubbels. Wat ooit voelde als een huis van vertrouwen, werd stap voor stap een huis van wantrouwen.
Ik dacht dat ik moest helpen. Zij wilden dat ik vertrok.
Dat inzicht kwam pas jaren later. Op dat moment dacht ik oprecht dat elke nieuwe ondersteunende rol bedoeld was om mijn talenten op een ander front in te zetten. Ik dacht dat men mij nodig had om dingen vooruit te helpen.
Dus deed ik wat ik altijd had gedaan: ik smeet me er telkens opnieuw voor honderd procent in. Wanneer een project vastliep, nam ik het vast. Wanneer er een probleem opdook, probeerde ik te helpen. Wanneer er kansen lagen, stapte ik naar voren.
En vaak gebeurde dan hetzelfde: na een tijdje stond ik opnieuw vooraan in het peloton. Ik nam verantwoordelijkheid, bracht beweging en kreeg opnieuw grip op wat vastgelopen was.
Alleen was dat achteraf bekeken wellicht net niet de bedoeling. Telkens wanneer ik opnieuw te zichtbaar werd, leek ik weer naar een ander project te worden doorgeschoven. Niet omdat het niet lukte, maar misschien juist omdat het wél lukte.
Wat ik toen zag als engagement, initiatief en passie, werd mogelijk anders gelezen:
- Mijn engagement werd misschien ervaren als bedreigend.
- Mijn initiatief werd misschien ervaren als lastig.
- Mijn passie werd misschien ervaren als moeilijk controleerbaar.
Omdat ik dat toen niet zag, bleef ik doen wat mij jarenlang succesvol had gemaakt.
Tot het uiteindelijk toch eindigde in mijn ontslag. En m’n vorige blog van rouw.
Vandaag kijk ik daar anders naar
Vroeger zag ik dat ontslag als een falen. Vandaag niet meer. Vandaag zie ik vooral twee dingen.
Ten eerste: sommige organisaties zijn niet gebouwd voor mensen die anders denken.
Niet omdat het slechte organisaties zijn. Niet omdat de mensen slechte bedoelingen hebben. Maar omdat hun systemen vaak gebouwd zijn rond voorspelbaarheid, controle en standaardisatie. En precies daar botsen neurodivergente profielen vaak op.
Ten tweede: ik had zelf ook nog dingen te leren.
Ik moest leren wie ik werkelijk ben. Ik moest begrijpen hoe uitzonderlijk mijn manier van denken eigenlijk is. Niet beter. Niet slechter. Anders.
Veel hoogbegaafde en neurodivergente mensen onderschatten dat verschil. Ze gaan er vaak onbewust van uit dat anderen ongeveer denken zoals zij: dat iedereen dezelfde verbanden ziet, dezelfde gevoeligheden heeft en dezelfde snelheid van denken ervaart. Maar dat klopt niet.
Hoe groter die cognitieve verschillen worden, hoe groter de kans op misverstanden. Daarom is dit ook een belangrijke stap in mijn groepstraject: het besef dat je écht anders denkt. Dat besef is geen eindpunt, maar het begin van een authentiekere manier van leven en werken.
Pas dan ontstaat er ruimte voor echte verbinding. Niet door jezelf te imiteren naar de norm, maar door je verschillen beter te begrijpen en van daaruit bewuster contact te maken met anderen.
Daarom begint alles met jezelf kennen
Dat inzicht vormt vandaag de basis van mijn groepstrajecten. Veel mensen denken dat succesvolle communicatie begint bij gesprekstechnieken. Dat je vooral moet leren luisteren. Of beter leren samenwerken. Of assertiever worden. Maar dat is niet waar.
Communicatie begint bij identiteit.
Bij weten wie je bent. Bij weten hoe je denkt. Bij weten waar je voor staat. Bij weten wat je in deze wereld wilt betekenen. Pas wanneer je jezelf begrijpt, wordt het mogelijk om anderen te begrijpen. Pas wanneer je vrede hebt met wie je bent, kan je authentieke relaties opbouwen. Pas wanneer je weet waar je naartoe wilt, wordt samenwerking zinvol. Want samenwerken zonder gemeenschappelijk doel voelt voor veel neurodivergente mensen leeg en betekenisloos aan.
Covey had gelijk 😉
In onze trajecten werken we daarom veel met de principes van Stephen Covey. Voor mij zijn vooral drie eigenschappen cruciaal:
- Denk win-win.
- Eerst begrijpen, dan begrepen worden.
- Creëer synergie.
Die vaardigheden staan niet op zichzelf. Ze komen pas tot leven wanneer de fundering sterk genoeg is. En die fundering is zelfkennis. Zelfrespect. Zelfaanvaarding.Want hoe kan je echt luisteren naar een ander als je voortdurend twijfelt aan jezelf? Hoe kan je synergie creëren als je niet weet waarvoor je staat? Hoe kan je win-win denken wanneer je vooral bezig bent met overleven?
Verbinding zonder jezelf te verliezen
Wat ik uiteindelijk wil bereiken met Gromicoach is eigenlijk heel eenvoudig. Ik wil neurodivergente mensen helpen om zichzelf te begrijpen. Ik wil hen leren dat ze niet defect zijn. Dat ze niet moeten kiezen tussen authenticiteit en verbinding. Dat ze niet hoeven te worden wie iedereen van hen verwacht. Maar dat ze tegelijkertijd ook niet veroordeeld zijn tot een leven van conflict en onbegrip. Want verbinding is mogelijk. Samenwerking is mogelijk. Succes is mogelijk. Niet door jezelf weg te cijferen. Niet door je aan te passen tot je jezelf niet meer herkent. Maar door eerst stevig te staan in wie je bent, zodat je daarna kunt leren omgaan met mensen die fundamenteel anders denken dan jij.
Misschien is dat wel de grootste les die ik heb geleerd sinds mijn vertrek bij Liantis. De les dat neurodivergente mensen niet per se een andere organisatie nodig hebben. Ze hebben vooral nood aan een diep begrip van zichzelf. En van daaruit kunnen ze leren hoe ze een brug bouwen naar de rest van de wereld. Niet door iemand anders te worden. Maar door eindelijk zichzelf te durven zijn.
Dus om terug te komen op de vraag die een lezer stelde naar aanleiding van mijn vorige blog:
hoe vind je een organisatie die ruimte geeft aan neurodivergente profielen?
Mijn antwoord vandaag is:
begin niet alleen bij de organisatie, maar ook bij jezelf. Geef jezelf eerst de ruimte om neurodivergent te zijn. Hoe beter je begrijpt hoe jouw brein werkt, hoe sneller je aanvoelt of er in een organisatie echt plaats is voor jou. En minstens even belangrijk: je leert ook beter hoe je de brug kunt slaan tussen jouw manier van denken en de noden, het tempo en de verwachtingen van die organisatie.
Meer info voor snelle denkers
Bekijk onze Masterclass
We geven regelmatig een online masterclass waar we dieper inzoomen op de reis die je als snelle denker moet doormaken,
de uitdagingen die je hebt en hoe je ermee aan de slag kan.
En waarom Covey zo’n sterk boek is voor snelle denkers
Ikwil direct aan de slag
Ja, ik wil een gratis intakegesprek
Heb je wel al best wat info, ben je al gecoacht maar werkte het niet. Wil je echt aan de slag en ben je vooral geïnteresseerd om het in groep aan te pakken. Kijk dan zeker eens naar ons groepstraject.
Het heeft in de afgelopen jaren al veel levens veranderd. Authentiek, sterk, diep …